マーク・ライバート氏が次に立ち上げるロボット企業は、ボストン・ダイナミクスではない

マーク・ライバートは、ボストン・ダイナミクスを、他のロボット工学分野の創業者が今もなお自らの基準として比較するほどの企業へと育て上げ、その後経営の第一線から退いた。そして、過去5年間にわたり、現代自動車が同社を少しずつ吸収し、韓国のコングロマリットの貸借対照表に組み込んでいく様子を見守ってきた。 9月8日、現代自動車が同社の最後の外部株主を買収すると発表してから2ヶ月も経たないうちに、ライバートは、自身が支配権を持たないロボットスタートアップのエンジェル投資家として名を連ねた。このスタートアップは、かつて彼が率いた元最高戦略責任者が率いており、ボストン・ダイナミクス自体がこれまで参入したことのない市場で競争するために設立されたものだ。

それ自体、大した話ではない。創業者が元従業員のスタートアップにエンジェル投資を行うことはよくあることだ。この件に改めて注目すべき理由は、同じ週に、別のフィジカルAI企業が、同じような決断の反対側から、全く異なる手段を用いて、同じ行動をとったことにある。

今週、3つのフィジカルAI企業が同じ戦略的課題に答えを出したが、その答えは一つとして同じものはなかった。その課題とは、「自社のバランスシートを他社の技術に賭けることなく、自社が持たない能力をどのように獲得するか」というものだ。

株式ではなくライセンスを持って退社した内部関係者

Dynamic Creaturesは今週、同社自身の言葉を借りれば、ボストン・ダイナミクスの「公式エンターテインメントおよびホスピタリティ・パートナー」としてステルスモードから姿を現した。 創業者は、ボストン・ダイナミクスの元最高戦略責任者でありGoogleのベテランでもあるマーク・テアーマン氏と、現在ライバート氏が創設者兼エグゼクティブ・ディレクターとして率いる非営利研究所「ロボティクス・アンド・AI研究所」の元研究リーダーであるファーボド・ファーシディアン氏である。 同社は、テーマパーク、ホテル、カジノ、クルーズ船向けに移動型キャラクターロボットを開発しており、その一部はボストン・ダイナミクスの既存のハードウェアをベースに、一部は完全に独自に設計されたもので、同社が「SnowJay」と呼ぶオペレーティングレイヤーによって動作する。

ボストン・ダイナミクス社は、この事業部門を自ら立ち上げたわけではなく、ダイナミック・クリーチャーズ社を買収したわけでもない。同社は、「エンターテインメントおよびホスピタリティ用ロボティクス」というカテゴリーのライセンスを、

同社の卒業生2名に対し、「公式パートナー」の称号を授与し、外部のベンチャーファンド（Eniac Ventures、Kindred Ventures、Heliad、Sunshine Lake、BlueGrass Venturesなど）に資金提供を依頼した。ライバート氏も、もう1人のエンジェル投資家であるルーカス・ツィーグラー氏と共に、個人として出資を行った。

このタイミングを、単に肩をすくめてやり過ごすのではなく、じっくりと考察する価値がある理由がここにある。現代自動車グループは7月16日、ソフトバンクが保有するボストン・ダイナミクスの残りの全株式を取得すると発表した。この株式は、2021年の取引で現代自動車に支配権が初めて移った際にソフトバンクが保有していたもので、今回は当初の契約に盛り込まれていたプットオプションの発動によって取得されることになった。 この発表により、ボストン・ダイナミクスから最後の外部株主が排除されたが、それは「ダイナミック・クリーチャーズ」がステルスモードから表舞台に現れる7週間前のことだった。同社の創業者が今、ロボット分野で賭けているのはボストン・ダイナミクスの株式ではない。なぜなら、ボストン・ダイナミクスはもはや分割して投資できる対象ではなくなってしまったからだ。 それは、彼が支配権を持たない企業への個人出資であり、そのハードウェアプラットフォームは、発明者から数度の所有権移転を経て築き上げられたものだ。

ライバートがこの一連の出来事をこのように計画していたかどうかは、外部の観察者が確認できることではない。また、この2つの出来事は、同じ年に起きたという点を除けば、形式的な関連性はないかもしれない。確認できるのは、今、彼の目の前にある選択肢のあり方だ。ボストン・ダイナミクス自らが追求していない分野にどのような上振れ余地があるにせよ、それは内部の資本構成表ではなく、外部の資本構成表を通じて実現されることになる。

買収によって参入を果たした企業

これに対し、ドイツの物理AI企業であるNEURA Roboticsは、8月24日、自律型産業用清掃ロボットメーカーであるADLATUS Roboticsの株式100％を取得すると発表した。 NEURAの最高経営責任者（CEO）であるデビッド・リーガー氏は、その論理を次のように明快に述べた。「我々がADLATUSを買収するのは、単にポートフォリオに別の清掃ロボットを追加するためではない。このような機械に新たな『脳』を与えたいのだ。」

NEURAは現在、ADLATUSを完全子会社としている。独立した資本構成表もなければ、退任する役員もいない。

ある幹部がパートナー企業のロゴと他社のベンチャー資金を持ち去った。NEURAは、自社に欠けていたハードウェア製品ラインを丸ごと吸収し、直ちに自社のセンサーとAIスタックをその製品ラインに投入した。

また、レガー氏は、「フィジカルAIが真にスケールするのは、エコシステムとなった場合のみだ」と述べ、買収か自社開発かという単純な議論を複雑にした。これはプラットフォーム戦略の表現であり、ボストン・ダイナミクスが今行ったこととは構造的に正反対の行動をとっている企業が口にした言葉である。 何かを完全に所有しつつ、それを「エコシステム」と呼ぶことは、必ずしも矛盾するわけではない。この言葉は、支配権を譲り渡す企業と同じくらい、支配権を集中させる企業によっても頻繁に使われていることを改めて思い起こさせる。

どちらの選択肢も選ばなかった2社

これら2つの構造の中間に位置する第三の形態がある。ナスダック上場のフィジカルAIソフトウェア企業であるパラダインAI（Palladyne AI）は、サルコス（Sarcos）からスピンオフした企業であり、その収益基盤の一部は米国の防衛分野における自律システム契約に支えられている。同社は9月8日、ファナック・アメリカ（FANUC America）との戦略的提携を発表し、ファナックの産業用ロボットアーム上で同社の「Palladyne IQ」ソフトウェアを稼働させることとした。 どちらの企業も相手を買収したわけではない。また、退任する幹部に事業分野のライセンスを供与したわけでもない。一方は上場企業、もう一方ははるかに規模の大きな日本の製造業者の子会社という、独立した2つの企業が、製品の統合とユースケースの検証を共同で行うことに合意し、所有構造については発表前と全く同じ状態を維持した。

これは3つのケースの中で最も劇的ではないが、おそらく今後数年間で産業用ロボット分野において実際に最も広く採用されることになるだろう。なぜなら、3つの構造の中で唯一、いずれの当事者も何らかの統治権を放棄する必要がないものだからだ。

• 推奨銘柄：NEURAおよびADLATUS。完全な支配権、完全な責任、初日から。
• 提携：Palladyne AIとFANUC America。取り消し可能で、コミットメントが低く、静かに終了させやすい。
• ライセンスおよびシード：Boston DynamicsとDynamic Creatures。プラットフォーム所有者にとって最もコストが低く、リスクが最も高い。

その上に築かれた企業のために。

買い手が実際に注目すべき点

これら3つのアプローチのいずれも無料ではなく、またどれが間違っているわけでもない。完全買収はNEURAに即座に支配権をもたらすが、ADLATUSの既存顧客、契約、技術的負債を初日から引き継ぐことになり、それらがNEURA自身のロードマップに合致するか否かは問わない。 対等なパートナーシップは取り消し可能であり、FANUCとPalladyneの双方にとってリスクが低い。まさにその理由から、どちらの側にもほとんど拘束力が生じない。つまり、いずれかの当事者は、18ヶ月後には何の発表もせずに、こっそりとこの協業の優先順位を下げることができるのだ。 あるカテゴリーのライセンスを内部スピンアウト企業に供与することは、ボストン・ダイナミクス自身の帳簿上では最も安価な選択肢ですが、ダイナミック・クリーチャーズにとっては最もリスクの高い選択肢となります。同社の商業的な将来は、自社が所有していないハードウェア・プラットフォームへの継続的なアクセスに依存しており、そのプラットフォームは、所有権が移ったばかりの親会社の傘下にあるからです。

これら3つの構造のいずれかに基づいて設立されたベンダーを評価する調達チームは、実際には3種類の異なるデューデリジェンスを行っていることになる。これらを同じように扱うことは、避けるべき過ちである。子会社のロードマップは、まず第一に新しい所有者の資本面での優先順位に従う。 パートナーシップのロードマップは、契約が静かに失効した場合に損失が少ない側の意向に左右される。ライセンス供与型スピンアウトのロードマップは、最終的にはその基盤となるプラットフォームの所有者の意向に左右され、組織図上の所有者の名前は、ライセンスが付与された同じ会計年度内に変わる可能性さえある。

これら3つの構造のいずれも、それ自体がニュースというわけではない。ニュースとなるのは、これら3つすべてが同じ業界で同じ週に発生したということだ。つまり、「構築・提携・ライセンス供与」というモデルは、もはや戦略資料のスライド上の概念ではない。これは、ハードウェアの優位性を持つすべてのフィジカルAI企業が、1件ずつ取引を重ねながら公の場で答えを出している、現実の経営上の課題なのである。

私は、これら3社のいずれもまだ製品を販売していない市場であるフィリピンからのこうした発表を読んだ。したがって、私がベンダーに問うのは、どの構造が

プレスリリースでは「最強」と謳われていても、3年後もサポートチケットに同じように対応し続けているのが真の強者だ。 完全子会社は、単一の貸借対照表に対して責任を負う。パートナーシップは、取引を必要としていた度合いが低かった側の要求に従うことになる。ライセンス契約に基づくスピンアウト企業は、最終的にはその基盤となるプラットフォームの所有者に責任を負うことになるが、今週の出来事が示したように、その所有権は創業者が「変わらない」と当然視できるものではない。

免責事項：本コラムは筆者自身の分析を反映したものであり、一般的な情報提供のみを目的としています。投資、財務、法律、または調達に関する助言を構成するものではありません。 読者の皆様は、ビジネス上の意思決定を行う前に、一次情報源で詳細を確認してください。ヒーロー画像：NEURA RoboticsによるADLATUS Robotics買収の発表の場における、David Reger氏（NEURA Robotics）およびAdlatus/NEURA Mobile Robotsの経営陣。NEURA Robotics公式プレス写真。