Marc Raiberts nächstes Roboterunternehmen ist nicht Boston Dynamics

Marc Raibert baute Boston Dynamics zu dem Unternehmen auf, an dem sich nach wie vor jeder andere Gründer im Bereich Robotik misst, zog sich anschließend aus der Unternehmensführung zurück und beobachtete, wie Hyundai das Unternehmen in den vergangenen fünf Jahren Stück für Stück in die Bilanz eines koreanischen Mischkonzerns integrierte. Am 8. September, weniger als zwei Monate nachdem Hyundai angekündigt hatte, den letzten externen Anteilseigner des Unternehmens aufzukaufen, trug sich Raibert als Angel-Investor bei einem Robotik-Start-up ein, über das er keine Kontrolle hat, das von seinem ehemaligen Chief Strategy Officer geleitet wird und darauf ausgerichtet ist, auf einem Markt zu konkurrieren, den Boston Dynamics selbst nie betreten hat.

Für sich genommen ist das keine besonders bemerkenswerte Geschichte. Gründer investieren ständig als Angel-Investoren in Start-ups ehemaliger Mitarbeiter. Was diesen Fall jedoch einen zweiten Blick wert macht, ist das Vorgehen eines anderen Unternehmens im Bereich der physischen KI in derselben Woche – von der entgegengesetzten Seite derselben Art von Entscheidung aus und mit einem völlig anderen Instrument.

Drei Unternehmen im Bereich der physikalischen KI haben diese Woche dieselbe strategische Frage beantwortet, und keines davon auf dieselbe Weise: Wie erlangt man eine Fähigkeit, über die man nicht verfügt, ohne die eigene Bilanz für die Technologie eines anderen zu riskieren?

Der Insider, der mit einer Lizenz, nicht mit Anteilen, das Unternehmen verließ

Dynamic Creatures trat diese Woche aus der Anonymität hervor und präsentierte sich nach eigenen Angaben als „offizieller Partner für Unterhaltung und Gastgewerbe“ von Boston Dynamics. Die Gründer sind Marc Theermann, ehemaliger Chief Strategy Officer von Boston Dynamics und Google-Veteran, sowie Farbod Farshidian, ehemaliger Forschungsleiter am Robotics and AI Institute, dem gemeinnützigen Labor, das Raibert nun als Gründer und Geschäftsführer leitet. Das Unternehmen entwickelt mobile Charakterroboter für Freizeitparks, Hotels, Casinos und Kreuzfahrtschiffe; einige basieren auf der bestehenden Hardware von Boston Dynamics, andere sind vollständig eigenentwickelt und werden durch eine Betriebsschicht namens „SnowJay“ gesteuert.

Boston Dynamics hat diesen Geschäftsbereich weder selbst ins Leben gerufen, noch hat das Unternehmen Dynamic Creatures übernommen. Es hat vielmehr eine Lizenz für die Kategorie „Robotik für Unterhaltung und Gastgewerbe“ an

zwei seiner eigenen Absolventen, verlieh ihnen den Status eines offiziellen Partners und ließ externe Risikokapitalfonds – darunter Eniac Ventures, Kindred Ventures, Heliad, Sunshine Lake und BlueGrass Ventures – die Schecks ausstellen. Auch Raibert stellte als Privatperson einen Scheck aus, ebenso wie ein zweiter bekannter Angel-Investor, Lukas Ziegler.

Hier ist das Detail, das es lohnenswert macht, sich mit dem Zeitpunkt auseinanderzusetzen, anstatt ihn einfach abzutun. Die Hyundai Motor Group gab am 16. Juli bekannt, dass sie den gesamten verbleibenden Anteil von SoftBank an Boston Dynamics erwerben werde – einen Anteil, den SoftBank seit der Transaktion von 2021 gehalten hatte, durch die Hyundai erstmals die Kontrolle erhielt; diesmal wurde der Verkauf durch eine in dieser ursprünglichen Vereinbarung festgeschriebene Put-Option ausgelöst. Diese Ankündigung, mit der der letzte externe Anteilseigner aus Boston Dynamics verdrängt wurde, erfolgte sieben Wochen, bevor Dynamic Creatures aus der Geheimhaltung trat. Die neueste Robotik-Wette des Gründers sind keine Boston-Dynamics-Aktien, da es nicht mehr möglich ist, in Teilanteile von Boston Dynamics zu investieren. Es handelt sich um eine persönliche Investition in ein Unternehmen, das er nicht kontrolliert und das auf einer Hardware-Plattform basiert, die mittlerweile mehrere Eigentümerwechsel hinter sich hat und nicht mehr mit der Person verbunden ist, die sie erfunden hat.

Ob Raibert diese Abfolge so geplant hat, lässt sich von einem Außenstehenden nicht überprüfen, und die beiden Ereignisse haben möglicherweise keinen formellen Zusammenhang, abgesehen davon, dass sie im selben Jahr stattfanden. Nachweisbar ist jedoch die Art der Entscheidung, vor der er nun steht: Welcher Aufwärtspotenzial auch immer in einem Bereich besteht, den Boston Dynamics selbst nicht verfolgt, läuft über eine externe Kapitaltabelle und nicht über eine interne.

Das Unternehmen, das sich gerade eingekauft hat

Vergleichen Sie dies mit NEURA Robotics, einem deutschen Unternehmen für physikalische KI, das am 24. August bekannt gab, 100 Prozent von ADLATUS Robotics zu übernehmen, einem Hersteller autonomer industrieller Reinigungsroboter. NEURAs Geschäftsführer, David Reger, brachte die Logik auf den Punkt: „Wir kaufen ADLATUS nicht nur, um unserem Portfolio einen weiteren Reinigungsroboter hinzuzufügen. Wir wollen Maschinen wie dieser ein neues Gehirn geben.“

NEURA ist nun alleiniger Eigentümer von ADLATUS. Es gibt keine separate Kapitaltabelle und keine ausscheidenden

Ein Führungskraft, der mit dem Logo eines Partners und dem Risikokapital eines anderen Unternehmens das Weite sucht. NEURA übernahm eine Hardware-Produktlinie, die ihr bisher fehlte, in vollem Umfang und richtete sofort ihre eigenen Sensoren und ihren KI-Stack darauf aus.

Reger äußerte zudem einen Gedanken, der jede klare Darstellung zum Thema „Kaufen versus Aufbauen“ verkompliziert: „Physische KI wird nur dann wirklich skalierbar sein, wenn sie zu einem Ökosystem wird.“ Das ist die Sprache einer Plattformstrategie, gesprochen von einem Unternehmen, das strukturell genau das Gegenteil von dem tut, was Boston Dynamics gerade getan hat. Etwas vollständig zu besitzen und es als Ökosystem zu bezeichnen, ist nicht automatisch ein Widerspruch. Es erinnert daran, dass dieser Begriff von Unternehmen, die Kontrolle konsolidieren, genauso häufig verwendet wird wie von Unternehmen, die diese abgeben.

Die beiden Unternehmen, die sich für keine der beiden Optionen entschieden haben

Zwischen den beiden anderen liegt eine dritte Struktur. Palladyne AI, ein an der Nasdaq notiertes Softwareunternehmen für physische KI, das aus Sarcos hervorgegangen ist und dessen Umsatzbasis teilweise auf US-Verträgen zur Verteidigungsautonomie beruht, gab am 8. September eine strategische Zusammenarbeit mit FANUC America bekannt, um seine Palladyne-IQ-Software auf den Industrieroboterarmen von FANUC laufen zu lassen. Kein Unternehmen hat das andere übernommen. Keines hat eine Produktkategorie an einen ausscheidenden Führungskräfte lizenziert. Zwei unabhängig geführte Unternehmen – eines börsennotiert, das andere eine Tochtergesellschaft eines weitaus größeren japanischen Herstellers – haben vereinbart, Produkte zu integrieren und Anwendungsfälle gemeinsam zu validieren, wobei ihre Eigentumsverhältnisse genau so blieben, wie sie vor der Ankündigung waren.

Dies ist die am wenigsten dramatische der drei Varianten und wahrscheinlich diejenige, die in der Industrierobotik in den nächsten Jahren tatsächlich am häufigsten zum Tragen kommen wird, da es sich um die einzige Struktur der drei handelt, bei der keine der Parteien die Kontrolle über irgendetwas aufgeben muss.

• Kaufempfehlung: NEURA und ADLATUS. Volle Kontrolle, volle Haftung – vom ersten Tag an.
• Partnerschaft: Palladyne AI und FANUC America. Umkehrbar, mit geringem Engagement verbunden, leicht und unauffällig zu beenden.
• Lizenz und Startkapital: Boston Dynamics und Dynamic Creatures. Am kostengünstigsten für den Plattformbetreiber, am risikoreichsten

für das darauf aufbauende Unternehmen.

Worauf ein Käufer tatsächlich achten sollte

Keiner dieser drei Ansätze ist kostenlos, und keiner ist falsch. Ein vollständiger Kauf verschafft NEURA sofortige Kontrolle, doch damit übernimmt das Unternehmen vom ersten Tag an auch die bestehenden Kunden, Verträge und technischen Altlasten von ADLATUS – unabhängig davon, ob diese mit der eigenen Roadmap von NEURA vereinbar sind oder nicht. Eine Partnerschaft auf Augenhöhe ist für FANUC und Palladyne reversibel und mit geringem Risiko verbunden – genau deshalb bindet sie beide Seiten nur in geringem Maße: Eine Partei kann die Zusammenarbeit in achtzehn Monaten stillschweigend zurückstellen, ohne dass eine Ankündigung erforderlich ist. Die Vergabe einer Lizenz für eine Produktkategorie an ein aus dem Unternehmen hervorgegangenes Spin-off ist aus Sicht von Boston Dynamics die kostengünstigste Option, für Dynamic Creatures jedoch die risikoreichste, da dessen wirtschaftliche Zukunft vom fortgesetzten Zugang zu einer Hardware-Plattform abhängt, die nicht in seinem Besitz ist und zu einer Muttergesellschaft gehört, die gerade den Eigentümer gewechselt hat.

Ein Beschaffungsteam, das Anbieter auf der Grundlage einer dieser drei Strukturen bewertet, führt tatsächlich drei verschiedene Arten der Due-Diligence-Prüfung durch, und sie alle gleich zu behandeln, ist ein Fehler, den es zu vermeiden gilt. Die Roadmap einer Tochtergesellschaft richtet sich in erster Linie nach den Kapitalprioritäten ihres neuen Eigentümers. Die Roadmap einer Partnerschaft richtet sich danach, welche Seite weniger zu verlieren hat, sollte das Geschäft stillschweigend auslaufen. Die Roadmap eines lizenzierten Spin-offs richtet sich letztendlich nach dem Eigentümer der zugrunde liegenden Plattform, und der Name dieses Eigentümers im Organigramm kann sich noch innerhalb desselben Geschäftsjahres ändern, in dem die Lizenz erteilt wurde.

Keine dieser drei Strukturen ist die eigentliche Neuigkeit. Die Neuigkeit ist, dass alle drei in derselben Branche in derselben Woche stattfanden, was bedeutet, dass „Aufbau – Partnerschaft – Lizenzierung“ nicht länger nur eine Folie in einer Strategiepräsentation ist. Es ist die aktuelle operative Frage, die jedes Physical-AI-Unternehmen mit einem Hardware-Vorteil öffentlich beantwortet – ein Geschäft nach dem anderen.

Ich lese Ankündigungen wie diese aus den Philippinen, einem Markt, auf dem noch keines dieser drei Unternehmen etwas verkauft; daher lautet die Frage, die ich einem Anbieter stelle, nicht, welche Struktur am besten aussieht

„Der Stärkste“ – so heißt es in einer Pressemitteilung. Es kommt darauf an, wer auch in drei Jahren noch ein Support-Ticket auf dieselbe Weise beantwortet. Eine hundertprozentige Tochtergesellschaft ist einer Bilanz gegenüber rechenschaftspflichtig. Eine Personengesellschaft ist gegenüber derjenigen Seite rechenschaftspflichtig, die das Geschäft weniger dringend benötigte. Ein lizenziertes Spin-off ist letztendlich gegenüber dem Eigentümer der zugrunde liegenden Plattform rechenschaftspflichtig, und diese Eigentumsverhältnisse sind – wie diese Woche gezeigt hat – nichts, von dem ein Gründer davon ausgehen kann, dass sie unverändert bleiben.

Haftungsausschluss: Diese Kolumne spiegelt die eigene Analyse des Autors wider und dient ausschließlich allgemeinen Informationszwecken. Sie stellt keine Anlage-, Finanz-, Rechts- oder Beschaffungsberatung dar. Leser sollten Details anhand von Primärquellen überprüfen, bevor sie geschäftliche Entscheidungen treffen. Titelbild: David Reger (NEURA Robotics) und die Führungsspitze von Adlatus/NEURA Mobile Robots bei der Bekanntgabe der Übernahme von ADLATUS Robotics durch NEURA, offizielles Pressefoto von NEURA Robotics.