马克·雷伯特的下一家机器人公司并非波士顿动力

马克·雷伯特将波士顿动力打造成为其他所有机器人公司创始人至今仍以之为标杆的企业，随后退出了公司管理层，接着眼睁睁看着现代汽车在过去五年里将该公司一点一点地并入这家韩国财团的资产负债表。 9月8日，在现代汽车宣布将收购该公司最后一位外部股东不到两个月后，雷伯特以天使投资人的身份入股了一家他无法掌控的机器人初创公司——该公司由他自己的前首席战略官掌舵，旨在进军波士顿动力从未涉足的市场。

单看这一事件，其实没什么大不了的。创始人向前员工的初创公司进行天使投资的情况屡见不鲜。但值得仔细观察的是，同周另一家物理人工智能公司采取了截然不同的做法——在面对同类决策时，它站在了完全相反的一方，并运用了截然不同的手段。

本周，三家物理人工智能公司都回答了同一个战略问题，但没有两家采用相同的方式：如何在不将自身资产负债表押注于他人技术的情况下，获得自己所不具备的能力？

那位带着技术许可而非股权离职的内部人士

Dynamic Creatures本周正式亮相，据其自称，是波士顿动力（Boston Dynamics）的“官方娱乐与接待合作伙伴”。 其创始人包括马克·特赫尔曼（Marc Theermann）——波士顿动力前首席战略官、谷歌资深员工；以及法博德·法尔希迪安（Farbod Farshidian）——机器人与人工智能研究所的前研究负责人，该非营利实验室现由雷伯特（Raibert）担任创始人兼执行董事。 该公司为主题公园、酒店、赌场和游轮制造移动式角色机器人，其中部分基于波士顿动力现有的硬件，部分则是完全原创的，均由其称为“SnowJay”的操作系统层驱动。

波士顿动力公司既未自行成立这一业务部门，也未收购 Dynamic Creatures。而是将“娱乐与接待机器人”这一类别授权给

该公司授予了两名自家校友“官方合作伙伴”的称号，并让外部风险投资基金——包括Eniac Ventures、Kindred Ventures、Heliad、Sunshine Lake和BlueGrass Ventures等——出资。雷伯特也以个人名义出资，另一位天使投资人卢卡斯·齐格勒也参与了投资。

以下细节说明了为何这一时机值得深思，而非轻描淡写地带过。现代汽车集团于7月16日宣布，将收购软银在波士顿动力公司持有的全部剩余股份——这部分股份是软银自2021年那笔首次将控制权移交给现代的交易以来一直持有的，此次收购是由当初协议中写入的看跌期权触发的。 这一宣布将波士顿动力最后的外部股东排除在外，而“动态生物”（Dynamic Creatures）公司正式亮相是在此七周之前。其创始人最新的机器人投资并非波士顿动力的股票，因为波士顿动力已无法被拆分进行投资。 这是一笔他向一家自己无法控制的公司投入的个人资金，而该公司所依托的硬件平台，其所有权已历经数次更迭，与最初的发明者已无直接关联。

莱伯特是否刻意安排了这一时间顺序，外界观察者无从核实，这两起事件除了发生在同一年外，可能没有任何正式的关联。但可以确认的是，他眼前面临的选择是：无论波士顿动力公司自身未涉足的领域存在何种增长潜力，其收益都将通过外部股权结构实现，而非内部股权结构。

刚刚通过收购入股的公司

与此形成对比的是德国物理人工智能公司NEURA Robotics，该公司于8月24日宣布将收购自主工业清洁机器人制造商ADLATUS Robotics的100%股权。 NEURA首席执行官大卫·雷格（David Reger）直截了当地阐述了这一逻辑：“我们收购ADLATUS并非仅仅是为了给产品组合增添一款清洁机器人。我们希望为这类机器赋予新的‘大脑’。”

NEURA目前已全资拥有ADLATUS。该公司没有独立的股权结构表，也没有离职的

一位高管带着合作伙伴的标志和别人的风险投资资金一走了之。NEURA 完整地收购了其原本缺乏的一条硬件产品线，并立即将其自有的传感器和人工智能技术栈应用于该产品线。

雷格还说了一句话，让关于“收购”与“自主研发”的任何简单叙事都变得复杂起来：“只有当物理人工智能成为一个生态系统时，它才能真正实现规模化。”这是平台战略的语言，而说出这句话的公司所采取的结构性举措，恰恰与波士顿动力公司刚刚所做的截然相反。 完全拥有某项资产并将其称为“生态系统”，并不必然构成矛盾。这提醒我们，无论是试图巩固控制权的企业，还是愿意放权的企业，都同样频繁地使用“生态系统”这一术语。

选择“不二”之道的两家公司

还有第三种介于前两者之间的结构。Palladyne AI是一家纳斯达克上市的物理人工智能软件公司，由Sarcos分拆而来，其营收部分源于美国国防部的自主系统合同。该公司于9月8日宣布与发那科美国公司（FANUC America）达成战略合作，将在发那科的工业机器人手臂上运行其Palladyne IQ软件。 两家公司均未收购对方，也未向离职高管授权任何业务类别。这两家独立拥有的企业——一家是上市公司，另一家则是规模大得多的日本制造商的子公司——同意整合产品并共同验证应用场景，且其所有权结构在公告发布后完全保持原状。

这是三者中最为平淡无奇的一种模式，但很可能也是未来几年工业机器人领域实际应用最广泛的一种，因为这是三者中唯一一种不要求任何一方放弃对任何事项治理权的模式。

• 推荐：NEURA和ADLATUS。自第一天起即拥有完全控制权，承担全部责任。
• 合作：Palladyne AI 与 FANUC America。可逆、低承诺、易于悄然终止。
• 授权与种子投资：Boston Dynamics 和 Dynamic Creatures。对平台所有者而言成本最低，但风险最大

对于建立在其基础之上的公司而言。

买家实际上应该关注什么

这三种方法虽非免费，但也无一错误。全额收购能让NEURA立即获得控制权，但同时也从第一天起就继承了ADLATUS现有的客户、合同和技术债务，无论这些资产是否符合NEURA自身的路线图。 平等合作对发那科和帕拉丁而言既可逆又风险较低，这正是双方承诺极少的原因：18个月后，任何一方都可以悄然降低合作优先级，无需任何公告。 将某产品类别授权给内部分拆公司，在波士顿动力（Boston Dynamics）的账面上是最经济的选项，但对 Dynamic Creatures 而言却风险最大——该公司的商业前景取决于能否持续使用一个它并不拥有的硬件平台，而该平台隶属于一家刚刚易主的母公司。

采购团队在评估基于这三种结构之一的供应商时，实际上是在进行三种不同的尽职调查，将它们一视同仁是应当避免的错误。子公司的路线图首先要服从其新所有者的资本优先级。 合资企业的路线图则取决于若交易悄然终止，哪一方的损失较小。而获得许可的分拆公司的路线图，归根结底取决于底层平台的所有者，且该所有者在组织结构图中的名称可能在许可授予的同一财年内发生变更。

这三种结构本身都不是真正的新闻。真正的新闻是，这三件事在同一周内发生在同一个行业，这意味着“构建-合作-授权”模式不再只是战略演示文稿中的一张幻灯片。对于每一家拥有硬件优势的实体人工智能公司而言，这已成为一个需要公开回答的现实运营问题，且每笔交易都在逐步验证这一模式。

我读到了来自菲律宾的此类公告——在这个市场上，这三家公司目前均未开展任何销售业务——因此，我向供应商提出的问题并非哪种架构看起来

在新闻稿中宣称自己最强大。真正重要的是，三年后哪家公司在处理支持工单时仍能给出同样的答复。 全资子公司只需对一份资产负债表负责。合伙企业则需对“哪一方对这笔交易的依赖程度更低”负责。而获得授权的分拆公司，最终需对其底层平台的所有者负责——正如本周所示，这种所有权绝非创始人可以理所当然地认为会一成不变。

免责声明：本专栏反映作者个人分析，仅供一般信息参考。不构成投资、财务、法律或采购建议。 读者在做出商业决策前，应向原始来源核实详情。封面图片：David Reger（NEURA Robotics）与 Adlatus/NEURA Mobile Robots 管理层在 NEURA 宣布收购 ADLATUS Robotics 时的合影，NEURA Robotics 官方新闻照片。