馬克·雷伯特（Marc Raibert）的下一家機器人公司並非波士頓動力（Boston Dynamics）

馬克·雷伯特（Marc Raibert）將波士頓動力（Boston Dynamics）打造成為其他所有機器人新創公司至今仍以此為標竿的企業，隨後從經營第一線退居幕後，並目睹現代汽車（Hyundai）在過去五年中，將該公司一點一點地併入這家韓國財團的資產負債表之中。 9月8日，在現代汽車宣布將收購該公司最後一位外部股東權益不到兩個月後，雷伯特以天使投資人身分出資一間他無法掌控的機器人新創公司——該公司由他昔日的首席策略長領軍，旨在進軍波士頓動力從未涉足的市場。

單就此事而言，並無特別之處。創辦人對前員工的新創公司進行天使投資的情況屢見不鮮。讓這件事值得重新審視的，是另一家實體人工智慧公司在同週採取的行動——他們站在同類決策的對立面，並運用了截然不同的手段。

本週，三家物理人工智慧公司針對同一個戰略問題給出了答案，且沒有兩家公司的做法相同：如何在不將自身資產負債表押注於他人技術的前提下，獲得自己所缺乏的能力？

那位帶著技術授權而非股權離職的內部人士

Dynamic Creatures 本週正式揭開神秘面紗，並自稱是波士頓動力（Boston Dynamics）的「官方娛樂與款待合作夥伴」。 該公司的創辦人包括波士頓動力前首席策略長、Google 資深老將 Marc Theermann，以及波士頓動力機器人與人工智慧研究院前研究負責人 Farbod Farshidian——該非營利實驗室現由 Raibert 擔任創辦人兼執行董事。 該公司專為主題樂園、飯店、賭場及郵輪打造移動式角色機器人，部分基於波士頓動力現有硬體開發，部分則完全原創，並透過其稱為「SnowJay」的運作層驅動。

波士頓動力並未自行成立此業務部門，也未收購 Dynamic Creatures。該公司將「娛樂與接待機器人」這一類別的授權授予

該公司將兩位自家校友列為「官方合作夥伴」，並讓外部創投基金——包括 Eniac Ventures、Kindred Ventures、Heliad、Sunshine Lake 以及 BlueGrass Ventures 等——出資。雷伯特（Raibert）也以個人名義出資，另一位名為盧卡斯·齊格勒（Lukas Ziegler）的天使投資人亦參與其中。

以下這個細節，正是為何值得我們仔細斟酌這個時機點，而非輕描淡寫地帶過。現代汽車集團於7月16日宣布，將收購軟銀在波士頓動力（Boston Dynamics）的全部剩餘股權——這筆股權是軟銀自2021年那筆首次將控制權移交現代的交易以來一直持有的，而此次收購是由原始協議中載明的賣出選擇權所觸發。 這則宣布將最後一位外部股東排除在波士頓動力之外的消息，是在 Dynamic Creatures 結束隱身模式的七週前發布的。該公司創辦人最新的機器人投資標的並非波士頓動力的股票，因為波士頓動力已無法被拆分投資。 這是一筆投入他無法掌控的公司的個人支票，該公司建立在一個硬體平台上，而該平台的所有權已歷經數次更迭，與其發明者已無直接關聯。

雷伯特是否刻意規劃了這樣的時序，外界觀察者無從驗證；這兩起事件除發生在同一年外，或許並無任何正式關聯。但可以確認的是，他眼前所面臨的抉擇形勢：無論波士頓動力自身未涉足的領域存在何種上行空間，其收益都將流向外部股權結構表，而非內部股權結構表。

剛透過收購取得入股權的公司

與此相對的是德國物理人工智慧公司 NEURA Robotics，該公司於 8 月 24 日宣布將收購自主工業清潔機器人製造商 ADLATUS Robotics 100% 股權。 NEURA 執行長大衛·雷格（David Reger）直截了當地闡述了箇中邏輯：「我們收購 ADLATUS 並非只是為了在產品組合中再增加一台清潔機器人。我們是想為這類機器賦予一顆新的『大腦』。」

NEURA 現已全資擁有 ADLATUS。該公司沒有獨立的股權結構表，也沒有離職的高管

一名高管帶著合作夥伴的標誌和別人的風險投資資金一走了之。NEURA 完整地收購了其原本缺乏的一條硬體產品線，並立即將自家感測器與 AI 技術堆疊應用於該產品線。

雷格（Reger）還說了一句話，讓「買進」與「自建」之間任何簡潔的敘事都變得複雜起來：「物理人工智慧只有在成為一個生態系統時，才能真正實現規模化。」這是平台策略的論述，而說出這番話的公司，其結構性做法恰恰與波士頓動力（Boston Dynamics）剛才所做的背道而馳。 完全擁有某項資產並稱之為「生態系統」，並非必然自相矛盾。這提醒我們，無論是企圖鞏固控制權的公司，還是願意放權的公司，都同樣頻繁地使用這個詞彙。

選擇兩者皆非的兩家公司

在上述兩種結構之間，還存在第三種模式。Palladyne AI 是一家從 Sarcos 分拆出來的納斯達克上市實體 AI 軟體公司，其營收基礎部分源自美國國防部的自主系統合約。該公司於 9 月 8 日宣布與 FANUC America 建立戰略合作關係，將在 FANUC 的工業機器人手臂上運行其 Palladyne IQ 軟體。 兩家公司均未收購對方，也未將任何產品類別授權給離職高管。這兩家獨立擁有的企業——一家是上市公司，另一家則是規模大得多的日本製造商旗下子公司——同意整合產品並共同驗證應用案例，且其所有權結構在公告發布後完全維持原狀。

這三種模式中，此種最不具戲劇性，但很可能是在未來幾年內，工業機器人領域實際上最常採用的模式，因為這是三者中唯一一種無需任何一方放棄對任何事項治理權的結構。

• 推薦：NEURA 與 ADLATUS。從第一天起即擁有完全控制權與完全責任。
• 合作夥伴：Palladyne AI 與 FANUC America。可逆、承諾程度低、易於悄然結束合作。
• 授權與種子投資：Boston Dynamics 和 Dynamic Creatures。對平台所有者而言成本最低，但風險最高

對於建立在該基礎上的公司而言。

買家實際上應該關注什麼

這三種方式都沒有免費的，也沒有哪一種是錯的。直接收購能讓 NEURA 立即掌握控制權，但同時也從第一天起就繼承了 ADLATUS 的現有客戶、合約以及技術債務，無論這些是否符合 NEURA 自身的發展藍圖。 以平等夥伴關係合作對 FANUC 和 Palladyne 而言既可逆又風險低，這正是為何雙方承擔的義務極少：十八個月後，任一方都能悄然降低合作優先級，無需任何公告。 將某類產品授權給內部分拆公司，在波士頓動力（Boston Dynamics）自身的會計帳面上是最經濟的選項，但對 Dynamic Creatures 而言卻是風險最高的選擇——該公司的商業前景取決於能否持續使用一個它並不擁有的硬體平台，而該平台隸屬於一家剛易主的母公司。

採購團隊若要評估基於這三種結構的供應商，實際上是在進行三種不同的盡職調查，而將它們一視同仁正是應避免的錯誤。子公司的发展藍圖首先須服從新所有者的資本優先順序。 合夥關係的路線圖則取決於若交易悄然失效，哪一方的損失較小。至於授權型分拆公司的路線圖，最終取決於底層平台的所有者，而組織架構圖上該所有者的名稱，甚至可能在授權授予的同個財政年度內發生變更。

這三種結構本身都不是真正的新聞。真正的新聞在於，這三種情況竟在同一週內於同一個產業中接連發生，這意味著「自主研發－合作夥伴－授權」已不再只是策略簡報中的幻燈片。這已成為每家擁有硬體優勢的實體人工智慧公司，正透過一筆又一筆的交易，在公眾面前回答的實際營運課題。

我讀到來自菲律賓的這類公告——在這個市場上，這三家公司目前都尚未銷售任何產品——因此我向供應商提出的問題並非哪種架構看起來

在新聞稿中宣稱自己最強大。真正強大的，是三年後仍能以同樣方式回應支援票的企業。 一家全資子公司只對一份資產負債表負責；合夥企業則取決於哪一方對這筆交易的迫切需求較低；而一家獲得授權的衍生公司，最終將向其底層平台的擁有者負責——正如本週所示，創辦人絕不能理所當然地認為這種所有權會一成不變。

免責聲明：本專欄反映作者個人分析，僅供一般資訊參考之用。其內容不構成任何投資、財務、法律或採購建議。 讀者應在做出商業決策前，向原始來源核實相關細節。 封面圖片：大衛·雷格（David Reger，NEURA Robotics）與 Adlatus/NEURA Mobile Robots 高層於 NEURA 收購 ADLATUS Robotics 發表會現場，此為 NEURA Robotics 官方新聞攝影。